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经理与下属沟通案例

添加时间:2020-09-07 13:50

  经理与下属沟通案例_自我管理与提升_求职/职场_实用文档。企業溝通交流案例:經理與下屬 企業溝通交流案例:經理與下屬 案例涉及人員: 主管:財務部陳經理 下屬:財務部員工小馬和銷售部員工小李 案例情景: 財務部陳經理結算了一下上個月部門的招待費,發現有一千多

  企業溝通交流案例:經理與下屬 企業溝通交流案例:經理與下屬 案例涉及人員: 主管:財務部陳經理 下屬:財務部員工小馬和銷售部員工小李 案例情景: 財務部陳經理結算了一下上個月部門的招待費,發現有一千多塊沒有用完。按照 慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓,於是他走到休息室叫員工小馬,通知其他 人晚上吃飯。 快到休息室時,陳經理聽到休息室裏有人在交談,他從門縫看過去,原來是小馬 和銷售部員工小李兩人在裏面。 “呃”小李對小馬說,“你們部陳經理對你們很關心嘛,我看見他經常用招待費 請你們吃飯。” “得了吧”小馬不屑的說到,“他就這麽點本事來籠絡人心,遇到我們真正需要 他關心、幫助的事情,他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓班的事來說吧,誰 都知道如果能上這個培訓班,工作能力會得到很大提高,升職的機會也會大大增 加。我們部幾個人都很想去,但陳經理卻一點都沒察覺到,也沒積極爲我們爭取, 結果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。” “別不高興了,”小李說,“走,吃飯去吧。” 陳經理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。 案例分析: 1、誰犯了錯誤: 陳經理作爲中層經理,手中掌握的資源有限,不可能經常給員工加薪和升職,利 用手中現有的一點權力進行“小恩小惠”。這樣來博得下屬的好感,融洽人際關 係,爲工作增添“潤滑劑”,所以陳經理如果從工作角度出發,對下屬實行“小 恩小惠”是正常的,沒有任何“小恩小惠”才反常。但是在這個案例中陳科長的 “小恩小惠”得到了下屬的抱怨,爲什麽呢?是因爲他使用的方式不對,員工最 重要和最基本的需求沒有得到滿足,培訓的機會沒有爭取到,所以對員工來說, “小恩小惠”就變了滋味,沒有了效果,所謂的雙因素理論說的就是這個道理。 在保健因素沒有到位之前,激勵要素是沒有用處的。這是錯誤一。 公司的招待費用省下來,按道理是要上繳回公司的,陳經理沒有權力用來請員工 吃飯的,更何況他是財務部經理,掌管公司的財政大權,把招待費節省下來請員 工吃飯,以後怎麽“克扣”其他部門的費用?消息傳出去,部門的威信就會降 低。這是錯誤二。 以後陳經理主持會議時說:“我們公司最近的開支比較大,公司的利潤已經很低 了,競爭也很激烈,按照目前的降價速度,我估計三個月以後我們將沒有利潤。 所以我建議銷售部要努力控制銷售費用,尤其是廣告費和招待費。” 話是說得冠冕堂皇,但如果銷售部那位不給面子就摻了,他可以這樣反駁:“是 呀,我們也在一直考慮控制費用的問題,但市場競爭這麽激烈,我擔心萬一廣告 費降低,我們會面臨更嚴重的生存危機,等到客戶和消費者把我們忘記了,就是 花目前三倍的費用恐怕也無可挽回了。至於我們的招待費嘛,客戶來公司參觀, 我們總不能不招待,更不能太寒酸,也要體現我們公司的實力和形象。當然了陳 經理提到的控制費用的觀點很好,未雨綢繆,我建議還是從我們內部開始,內部 部門並不直接和客戶打交道,不必要的費用要儘量壓縮。我聽說有些部門,節省 下一些招待費,不是上繳,而是作爲部門內部的吃喝費,這個風氣可不好,所以 我建議從這個上面做文章,可能更恰當。” 銷售部經理是怎麽知道陳經理的把柄的?當然是小李告訴的嘍。老闆要是仔細追 查的話,陳經理死定了!通報批評是免不了的,否則沒辦法擺平銷售部經理。陳 經理就認倒楣吧,誰讓自己的把柄被別人抓住呢? 那這個事就不可以做嗎?實際工作中很多人在做,而且做得很好,老闆也是默許 的。一般來說開明的老闆會認爲,只要是在預算內的錢,你能節省下來,就是你 的本事。再說招待費的數目也不是很大,你沒有裝到自己的口袋中,沒用發票來 沖帳,也沒有和自己的朋友吃飯,而是用來招待同事,主觀上還是爲了工作,可 見你的心裏還是有公司的。所以一般來說老闆不會管,而是默許,但這個事是可 以做,不可以說,更不能讓別的部門的人知道。其實其他經理也都怎麽做,心照 不宣也就可以了,沒有人主動把這個當事兒。。 小馬作爲基層員工也太不給自己上司面子了,怎麽可以當著“外人”,隨便議論 自己領導的不是呢?尤其是“死對頭”銷售部的人?這就把自己部門的形象降 低了,別人會想:“你在這個爛經理手下工作,可見也不是什麽好鳥。”小馬也 沒任何好處,只是嘴皮子上快活了。對於培訓機會,我認爲不是因爲陳經理沒有 爲小馬爭取,而是因爲小馬自己沒有爭取,經理每天的工作很多,你不強調培訓 機會的重要性,而是等待他作出爭取的動作,他哪里有時間考慮這個問題?對小 馬是大問題,可是或許在經理那裏是小問題。即使有時間考慮,你不爭取,他會 認爲你對培訓的需求不是很強烈,怎麽會爭取?即使會爭取,面對其他部門的競 爭,沒有你強烈的爭取作爲後盾,他怎麽能堅持?經理也是平凡人,他沒有自己 團隊作爲後盾,信心也會受到打擊。所以上次的培訓機會不是因爲陳經理,而是 因爲小馬,而沒有爭取到,小馬埋怨陳經理是錯誤的。 2、到底應該怎麽做? 分析了上面 兩個人的錯誤以後,其實辦法也出來了。 作爲陳經理以前沒有爲手下爭取培訓的機會,這已經是覆水難收了,只好等待下 一次機會來補救。 面對下屬的誤解也不要逃避,今天“滿腹委屈地躲進自己的辦公室”,明天呢? 難道要“滿腹委屈”地去上班嗎?這樣不是解決問題的辦法。既然決定要請他們 吃飯,就要假裝沒有聽到,而是走進去邊說邊招手:“小馬,現在有空嗎?我有 事情找你。” 小李看到這樣,就會知趣,爲了掩飾他剛才和小馬聊“八卦”的事實,可能會說: “小馬,我們對帳的事,明天我找你,最近被煩死了,不打擾了。” 於是小李起身走了,陳經理和小馬回到他的辦公室,安排吃飯的事。 按照常理,這樣的事應該有一個陳經理的“鐵杆”來搞定,而不是一個經常多嘴 的小馬,並且雙方已經有很大的默契,電話上兩分鐘就說定了,不用去休息室找。 現在他們回到陳經理的辦公室,陳經理最好不要直接談去哪里吃飯,而是可以說: “最近工作怎麽樣?有沒有什麽事需要我幫忙?” 小馬一定感到很突然,不知道經理找他的真實目的是什麽,所以會說的很圓滑。 “沒有什麽特別的,一切正常。” “哦。過幾個月公司有個

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