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领导者与管理者的区别概论(精选多篇)

添加时间:2021-01-10 13:30

  领导者和管理者的内涵不同。“领导”一词有两种含义,作为名词时指的是领导者,而作为动词时则是领导者的领导行为或领导活动。管理者是指在组织中全部或部分从事管理活动的人员,即在组织中担负计划、组织、领导、控制和协调等工作,以期实现组织目标的人。

  领导者和管理者的性质和工作内容不同。领导者不一定是管理者,而在理想的状态下

  ,所有的管理者都是领导者,一般来说,管理者使事情做得正确,领导者做正确的事情。领导者为组织活动指明方向、开拓局面的行为,而管理则是为组织活动建立秩序、维持动作的行为。领导主要解决的是管理过程中战略性的问题,而管理者则是解决组织活动的秩序和效率问题。

  (1)法定权力,是指组织中正式等级制度中的职位所规定的相应权力,这种权力通常因职位而产生,是组织成员所接受和认可的合法地位。

  (2)奖励权力,是指能够给予人们所期望和利益或报酬的权力,比如给予表扬、晋升、资金等,拥有的决策权力就属于奖励权力。

  (3)强制权力,由于管理者拥有和能够剥夺他人奖励或施加惩罚和权力。包括批评、降职、扣工资等。

  (4)专家权力,来源于领导者拥有比下属更多的、并且是组织需要的专长、技能和知识,领导者具有指导下属员工写成工作任务、实现个人或组织目标的能力。

  (5)感召权力,来源于领导者个人魅力或吸引力,如领导者的个性、背景和态度等方面。其中前三者:法定权力、奖励权力、强制权力属于组织意义上的权力,而后两者:专家权力和感召权力则是个人意义上的权力。管理者的权力来源往往是组织意义上的来源,即前三者的权力。

  领导者和管理者应具备的能力侧重面不同。他们有着自己不同的工作取向和能力要求。有些能力是他们都应该具备的,只是他们的侧重而不同。

  以往,企业要求优秀的管理者(manager)具备卓越的业务能力,能够制定目标和计划,并带领团队实现目标。然而,随着近些年市场竞争日益激励、业务环境纷繁复杂,传统的管理者职能和素养已不能满足企业长期发展的需求。现如今,企业迫切地需要管理者们迅速向领导者 (leader) 转变,从而提高企业竞争力,以应对市场挑战。那么,领导者(leader)与管理者(manager)之间究竟区别何在?

  为了寻求其中答案,全球最大的商业软技能培训供应商之一achieveglobal公司进行了一项全球范围的深入调查,试图了解领导者在当今商业环境中的成功要素。该调查覆盖美国、中国、新加坡、英国、德国、印度和墨西哥,采用文献研究、小组访谈和在线问卷调查的调研方式,对领导者行为进行了深入研究。调查结果发现,42个领导者行为是塑造一位合格“领导者”的核心所在,也是界定领导者和管理者的关键。这些行为特别能够帮助领导者战胜目前全球领导力所面临的七大挑战:成本压力、竞争对手、客户满意度的提升、技术挑战、促进销售增长的压力、员工生产力和产品/服务创新。

  achieveglobal公司将这42项领导者行为,归为六大类(模块) —— 反思、社交、多样化、创新力、员工关系、业务能力,从而形成了完整的21世纪领导者模型(如右图),系统地展示一位“领导者”所具备的特质。这六大模块之间相互联系:

  领导者应当不断评估其工作动机、态度、行动及目标,不时反思“怎样才能避免由于自身局限性所造成的工作失误”。想要在此领域取得成功,领导者必须:

  领导者应熟练掌控各项社交原则,如公平与尊重,有效地平衡个人与团队之间的利益。想要在此领域取得成功,领导者必须:

  领导者应该尊重并利用某些基本的差异性,如:性别、民族、年龄、国籍及信仰。想要在此领域取得成功,领导者必须:

  领导者应能为自身和他人提供切中实际的指导,并予以执行,以营造益于创新的环境。想要在此领域取得成功,领导者必须:

  领导者应该平等对待每个员工,对他们进行激励,加深交流。想要在此领域取得成功,领导者必须:

  领导者应能制定战略,执行方案与决策,向他人分派任务,带领团队向着既定目标前进。想要在此领域取得成功,领导者必须:

  通过achieveglobal公司的领导力模型,我们不难发现,领导者和管理者的区别就如同葡萄和葡萄干——管理者只保留了完成工作的最基本能力,即业务能力,管理者能够制定并执行业务计划,向他人分派工作,并带领团队共同向目标迈进,而领导者除了业务之一基本能力外,还具备了反思、社交、多样化、创新力、员工这五大能力,这些恰恰满足了21世纪复杂商业环境的挑战:

  achieveglobal的领导力模型为管理者提供了一个清晰的领导者成长之路。管理者可以进行适当的培训,并结合实际工作状况,平稳完成向领导者的转变,从而帮助企业实现可持续的长期绩效发展。

  管理者在从事管理工作的同时,也承担了领导工作。例如一名中层管理者,对上,他是作为某一级管理者的角色出现的,主要承担着执行上级领导决策的任务;对下,则充当着领导者的角色:对部门的发展承担着决策者的角色。领导与管理是一种相辅相成的关系,领导活动的目标只有在有效地管理之下才能实现;而管理能够出效益也只有在正确的领导决策下才能实现。

  被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰?科特说:“管理者试图控制事物,甚至控制人,但领导人却努力解放人与能量。”这句话实际上道出了领导与管理之间的辩证关系:领导和管理互不相同——管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题,其目的是建立秩序;领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工,其目的是产生变革,显然,这也正是领导力的运行轨迹。具体地说领导通常关注意义和价值,关注所要达到的目标是否正确,是否值得。领导关注做人、关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。如果说管理侧重技术和手段,侧重过程和方法,那么领导侧重人文和目的,侧重结果和

  艺术。当然二者间还存在一些重要的区别。比如,管理是重权力作用的,而领导是重魅力作用的,重影响力的等等。

  从影响力的视角来分析,影响力来源于“权力”,权力分两种类型:职位权力和个人权力。职位权力来源于组织,包括强制权、关联权、奖赏权和法定权;个人权力来自于被领导者服从领导者的意愿,包括关照权、信息权和专家权。管理者偏重于运用职位权力,领导者偏重于运用个人权力。

  管理者执行,领导者创新。 管理者维持,领导者开发。 管理者控制,领导者鼓舞。 管理者关注短期,领导者关注长期。 管理者询问怎么发生、什么时候发生,领导者询问发生了什么,为什么发生。 管理者模仿,领导者创造。 管理者接受现状,领导者挑战现状。看来领导都需要很好的管理者……不然他们什么都不是。

  实际上,如果一个领导者,他本人并不能从事一种细节的工作,那么他就必须让渡权力给那些能完成工作的人。有效的管理将更为重要,因为在此中情况下,领导者只能通过管理确保自己的意图能够很好地北执行。所以管理者和领导者之间有着很大部分的重合。没有说领导者天生长着一个指导管理者方向的脑袋,很多战略性的事务不管是从信息收集和决策或者从执行的角度讲,都是管理细节中产生的。从无事到有事,从有事到有方向,从繁忙到精简、高效对任何想做领导的人必须完成的过程。

  有的领导者常犯的错误,是把自己定位为一个简单的管理者,专门去干“经理人”才应该干的活。更有甚者,还忽略自己在谋划决策方面所负的职责,专门与普通员工较劲,事事都要显示自己非凡的能力。其实,领导与管理并非一回事。尤其在企业界,很久以来都有这样的认识:领导人就是管理者,只要能监督部下工作就行了。通用集团前任首席执行官韦尔奇对此提出挑战,他特别强调“管理者”与“领导者”的区别。“领导人,像罗斯福、丘吉尔和里根等人,他们有办法激励一些有才干的人,让他们把事情做得更好。而管理者呢,总是在复杂事务的细节里打转,这些人在?进行管理?的同时,?把事情弄得复杂?。他们往往试图去控制和抑制,把大量的时间浪费在琐碎的细节上。”领导者就是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好,并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的人。

  在韦尔奇看来,管理得越少,管理得才越好。过多的管理促成了懈怠,拖拉的官僚习气。他认为,管理者使各项活动变得迟缓,领导者则促使业务平衡而又迅速运转。在他的理想中,领导者应能为他们公司的发展做出远景规划,而且思想与行动统一。还必须能够向本单 1

  位的人清楚地描述这个企业,并通过讨论、倾听与诉说来获得一个普遍接受的共识。这样,每一位成员就可以根据达成的共识,朝着成功的目标迈进。

  管理者:控制、贯彻。领导者:设计、引导。由此看来,管理者和领导者的确是极为不同的两种人,他们之间存在着极为明显的差异,我们必须进行具体研究并将其鉴别开来。

  一般来说管理者的范围要比领导者的范围大.领导者要做的是规划公司和组织发展的方向,设定中长期目标,创造组织发展成长的环境,他应该对组织的全局态势做一个把握,而不是去处理一些具体的事务性的工作.他应该具有很强的创造性和引导性.

  管理者应该按照组织的既定目标,使用最有效的管理手段与方法,推动组织向既定目标前进,他应该对某些具体的事务做细致的部署,并控制其实施的过程按预期目标发展,使其高效的完成.他应具有冷静的头脑,稳健的推动各种短期目标的实现.

  我觉得领导者和管理者的关系是:领导者是组织的拉动者或牵引者,他为组织制定方向,引导组织朝正确的方向前进,而管理者应该是组织的推动者,他规范组织的各项活动,使组织回避风险,提高组织运行的效率,推动组织按既定的目标前进.

  约翰·科特在《变革的力量——领(请收藏好 范 文,请便下次访问:导与管理的差异》中就领导与管理的基本差别的一些论述:管理主要着眼于:计划和预算、企业组织和人员配备、控制和解决问题。领导主要着眼于:确定企业经营方向——对未来,通常是遥远未来情况高瞻远瞩,并为实现远景目标而制定变革战略;联合群众——对需要其合作的人讲明这一即定经营方向,以形成联盟,对远景目标形成共识并投身于实现这一目标;激励和鼓舞——通过唤起人类非常基本但常未能得到满足的需求、价值和情感,来使群众战胜阻碍变革的主要政治、官僚和资源障碍,沿着正确方向前进。简单地说:领导与管理的差别在一个系统中表现为战略与战术的区别。然而,在一个更大的系统或一个不同的系统中,战略和战术是可以相互转换的。

  领导侧重宏观,管理侧重微观;领导负责方向,管理负责具体操作;领导包含管理,管理丰富领导内容。领导者与管理者是两个不同的概念领导者和管理者究竟有什么样的不同呢?

  领导和管理,在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用一种消极的态度来做工作,但是基本上管理者可能是循规蹈矩,就是按照企业某种要求来做事情,而不会越雷池半步;但是领导者就不一样了,他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它。 管理者更多的强调一种程序化和稳定性,所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成,这就是管理的五个要素。但是领导者就不一样,他强调一种适当的冒险,而这种冒险可能会带来更高的回报。

  人们往往把领导和管理看作一回事,看起来似乎的确如此。即最有效的管理者几乎肯定是一位有效的领导者,同时领导工作也是管理者的根本任务,但实质上两者是有区别的。

  从本质上说,管理是建立在合法的,有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为,下属必须遵循管理者的命令。领导则不同,领导作为一种影响别人的能力,既是来自于职位赋予领导者的合法权力,但更多的是来自于个人影响力,这是与个人的品质和专长有关而与职位无关的。管理和领导构成同一过程中既相互区别又相互补充的两个体系,它们各自有自身的功能和特点,同时又是组织取得成功必不可缺少的组成部分。

  从事管理性工作的人就是管理者,从事领导工作的人就是领导者。一个人可能既是管理者,又是领导者,但有的管理者不一定是个领导者,有的领导者也不一定是个管理者。领导的本质就是被领导者的追随和服从,它不是由组织赋予的职位和权力所决定的,而是取决于追随者的意愿。因此,那些没有部下追随的管理者,也就不是真正意义上的领导者。领导者不一定是管理者,但每一位管理者都应努力把自己塑造成为一个有效的领导者。

  美国财富杂志经过对海尔集团总裁张瑞敏的总结认为,他的成功就在于他是一位充满时代精神的总裁,他利用中国古代哲学思想,

  把一个困难重重的企业扭转成为商战中的赢家. 十多年来,海尔的成败得失系于张瑞敏一个人的大脑,外界对庞大海尔的每一步都依赖于一个人的决策感到不安.张瑞敏对这些看法不以为然.他说:任何事情到最后当然需要一个人拍板.反过来说,如果他们已经不信任企业领导,那这个领导人也再没有资格呆在这个位置上了.

  领导者就相当于把握着梯子,要确定靠到哪一面墙才是对的,他关注的是一种方向;而管理者则是如何顺着这个梯子,最快地爬到顶端,也就是达成企业的目标。所以这两者存在着本质的区别,今天更强调领导者这个角色和概念,而传统的管理者的角色、责任、习惯和行动,都已经受到一些挑战。

  以海尔为例,张瑞敏就是公司的领导者,而海尔集团各部门经理就是公司的管理者。张瑞敏的工作是勾勒公司远景,拟定公司的新策略,各部门经理则是有效的策略执行者。海尔集团的事业发展中,从无到有的责任属于张瑞敏,而把既有的做大,从有到更有则属于各部门经理的工作。这两种工作的差异,其实是本质上的不同,非程度上的差异。因此,一个好的管理者未必能够胜任领导者的工作,反之,一个好的领导者也未必能够胜任管理者的工作。

  通过对海尔集团内部组织运行模式的分析,领导者和管理者的关系是:领导者是组织的拉动者或牵引者,他为组织制定方向,引导组织朝正确的方向前进,而管理者应该是组织的推动者,他规范组织的各项活动,使组织回避风险,提高组织运行的效率,推动组织按既定的目标前进.

  征善战的营销团队,才是最具竞争力的。团队,必须要有一个核心,也只能有一个核心,所以,这对营销管理者提出了一个新得考验。有人认为要管理必须靠硬手腕;也有人认为抓好管理靠制度,靠规范,一切照章办事,按规范执行。这些看法,我们都认同,这是管理工作必备的要件。但笔者认为,仅仅做好这些还有些欠缺,我们赞同的观点是:营销主管不仅要是一个好的管理者,同时更应该是一个好的领导者。管理者与领导者是有区别的。领导者是什么?领导者=管理者+个人魅力。对公司来讲,某人可能是一个好的管理者,但对员工而言,他可能不是一个好的领导者。在一个企业里面,经常会出现几个小团队,小团队之间磨擦不断,互相牵制,互相扯皮,进而形成内耗,导致的结果是:效率降低,互相指责,互相推卸责任。在营销中心内部更亦如此。如:销售部门总是指责市场部广告宣传跟不上,力度太小,产品设计的不适应市场,闭门造车;又或者是广告卖点不突出,调动不起来农民的购买欲望等。而市场部反过来又埋怨销售部营销费用是有规定指标的,销售额上不去,无法拨钱进行市场投入等。作为营销主管,碰到类似问题,除了尽一个管理者应尽的责任之外,更应该发挥领导者的魅力。

  作为营销主管,笔者认为不应该让下属机械地被动地去工作,而是如何调动下属主动地、积极地、富有激情的去工作。个人魅力的发挥是让业务人员能够将公司的规章制度,转变成自己的自觉行为,不是把它当作一种负担,而是心悦诚服地以营销主管为核心,为一个共同目标去拼搏。因此,营销主管在掌管营销中心工作时,是否可以做到核心人物?是否可以使业务人员在市场上遇到再多的困难,都能主动、积极地解决,而不是怨天怨地、大发牢骚呢?是否可以使下属员工把工作当作是一种乐趣?——这是一个营销领导者首要考虑的问题。

  公司销售收入要靠业务人员去收回,公司营销费用的投入也靠业务人员去节省。整个营销活动的进行都离不开市场一线人员的辛勤耕种。

  如果从全员营销的角度去看,经营型企业的所有部门运作都是为销售部门服务的。而营销主管应该是为所有市场一线人员和所有与企业合作的客户服务的。服务意识的确立是企业内部运转和营销环境宽松的有力保障。

  市场竞争瞬息万变,一线业务人员每天都会遇到竞争态势的变化,随时向总部各相关部门,如市场部、客服部或营销决策者传递这样的市场信息,信息处理的不及时,市场机会稍纵即逝。因此,提高公司总部的运作效率,加强市场反应速度是营销领导者对业务人员最大的服务。

  任何一个企业,赋予员工最大的福利,并不是金钱,而是学习环境。授人以鱼,不如授人以渔,教会营销人员如何做人?如何做一名合格的营销人员?如何帮助合作伙伴提升业绩,实现三赢?这是营销领导者对业务人员最好的服务。

  快乐的人象太阳,走到哪里哪里亮,忧伤的人象月亮,初一和十五不一样。作为营销领导者,有责任让属下员工快乐的工作,这是管理者所做不到的。营造快乐的工作氛围,把工作当成一种乐趣,学习的乐趣,让我们的营销人员每天都能快乐地与客户见面,快乐地帮助合作伙伴做好分销,快乐地做好合作伙伴的营销顾问,将这种快乐的情绪带给合作伙伴,去感染他们,影响他们,增进合作的感情。从而保持营销团队的旺盛斗志,这是营销领导者给予的最高服务。

  对外部,营销领导者应该是所有合作伙伴最大的服务员,做好合作伙伴的售后服务,是营销领导者应尽的职责。及时处理合作伙伴在合作过程中提出的各种合理要求:如财务对帐、技术指导、运输破损、季后退货等。与客户的合作过程中,除了纯粹的生意关系之外,还应该有感情的合作,信息的合作。 公司内部,建立以诚信为核心的快速反应系统,建立与客户情感沟通的帐户,建立与客户信息共享的平台,使整个营销系统树立为客户服务的意识。让客户舒心的感觉:啊,他们处处为我们着想!如果做到这些,营销领导者外部的公共关系才算疏通到位。

  业务系统的执行力偏弱是大多数企业存在的现实问题。营销主管已经成为营销团队的核心人物,已经明确所有营销人员服务意识之后,更应该考虑团队整体的执行力。具体到每一个业务经理能否按照公司制定好的策略去实施到位?能否按照营销主管的思维去行事?总而言之,意识形态解决了,最终是要落实到行为的。

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